Adriana Esmeijer is bijna twintig jaar directeur-bestuurder geweest van het Prins Bernhard Cultuurfonds en is nu lid van meerdere raden van toezicht, onder andere van de NOS en NWO. Daarnaast is zij lid van de raad van commissarissen van de Nationale Goede Doelen Loterijen, en o.a. directeur van de Koninklijke Hollandse Maatschappij van Wetenschappen.
Momenteel hebben we te maken met een opstapeling van crises. Denk bijvoorbeeld aan de oorlog in Oekraïne, de Corona crisis, klimaatverandering, vergrijzing, de energiecrisis, om maar wat te noemen. Welke invloed zie jij daarvan op de organisaties waar jij voor werkt?
‘Dat zijn inderdaad ontwikkelingen die ingrijpend zijn. En dan zijn we de Corona crisis al weer bijna vergeten. We zitten in een post-Corona crisis met een geheel eigen dynamiek. Een thema dat daarin een belangrijke rol heeft, is: ‘Hoe krijg je mensen fysiek weer naar kantoor?’ Aanvankelijk was het heel spannend om het thuiswerken te introduceren. Veel inspanningen waren daarop gericht. Hoe bijvoorbeeld eenzaamheid te voorkomen. Maar het thuiswerken heeft nu zo lang geduurd dat het een vanzelfsprekendheid is geworden. Mensen zijn gewend geraakt aan de voordelen die daarbij horen. Zoals geen tijd meer aan reizen hoeven te besteden, onnodig verloren effectieve tijd in files of overvol openbaar vervoer. Er heerst ook een gevoel van opluchting, doordat ze meer eigen baas over hun tijd kunnen zijn. Sommigen vinden het inmiddels onacceptabel dat de baas bepaalt waar ze zijn, want “ik presteer hier toch?!“ Daar zijn bovendien ondersteunende feiten voor, en die zijn ook waar. Er wordt gewezen op het succes van de organisatie. Waar echter aan voorbij wordt gegaan, is dat jaren is gebouwd aan die bonding binnen de organisatie. Daar kun je een tijd op leunen, maar uiteindelijk zal er toch weer interactie moeten komen. Met elkaar ben je immers die organisatie. Samen bouw je aan de omgangsvormen, de mores. De senior die daarbij een voorbeeld vormt voor een junior. Hoe gaan we met elkaar om en met klanten bijvoorbeeld. Dit heeft te maken met fingerspitzengefühl, en dat leer je door met elkaar te zijn. Het zijn de zachte waarden die o zo belangrijk zijn voor een organisatie. Daarnaast is het belangrijk voor de bonding in een bedrijf. Nieuwe medewerkers moeten leren wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Als daar te weinig ruimte voor en inhoud aan wordt gegeven dan ontstaat er een afbreukrisico. En het is toch al zo moeilijk om goede mensen te vinden.’
Krapte op de arbeidsmarkt speelt daarbij natuurlijk ook een belangrijke rol?
‘Tot twee jaar geleden dachten mensen veelal nog dat zichtbaarheid op het werk belangrijk was om carrière te maken. Maar daar is een omslag in gekomen. Mensen kunnen nu thuis ook heel goed hun werk doen en zo ook zichtbaar zijn. De mondigheid van medewerkers is toegenomen. Vanwege de krapte wordt de eis door (nieuwe) medewerkers steeds vaker hard op tafel gelegd om twee dagen per week thuis te kunnen werken. Ook de OR speelt het harder. Het onderwerp polariseert ook. Directies gaan er op hun beurt weer harder op in. Zij beschouwen het thuiswerken vaak nog als een ‘gunst’ aan de medewerker, de uitzondering die alleen geldt na akkoord van de leidinggevende. Zij gaan uit van het principe dat op kantoor wordt gewerkt, waarbij alleen na specifieke afspraken met de leidinggevende ruimte ontstaat voor thuiswerken. Voor bepaalde werkzaamheden is het echter fijn als iemand in alle rust thuis kan werken, bijvoorbeeld aan beleidsstukken. Dan wil je thuiswerken juist stimuleren. Dit wordt dan maatwerk, maar hoe pas je dit weer in de organisatie in? De vraag ontstaat dan waar je als organisatie wijs aan doet. Accepteer je dat het een onderdeel wordt van de arbeidsvoorwaarden?’
Wat betekent dit voor goede doelen?
‘Er is een grote vraag naar medewerkers bij concurrerende beroepen. Denk bijvoorbeeld aan IT, marketing en data-intelligence. De voorwaarden worden vaak keihard gesteld. En anders is de overstap naar het bedrijfsleven makkelijk gemaakt. Goede doelen hebben daar veel last van. In deze sector wordt nog vaak minder betaald dan in het bedrijfsleven. Het wordt dan bijna als onethisch gezien als de mensen die er werken een salaris verdienen. In de VS zijn ze daar veel verder mee, zijn ze zakelijker op dit punt. Maar als we echt wat willen bereiken, impact willen maken, dan zullen wij het hier ook serieuzer moeten aanpakken. We zitten vaak vast aan een bepaald salarishuis. Ik zou willen pleiten om hier toch meer bandbreedte in aan te brengen. Je wil tenslotte de besten uit de markt.’
Hoe kun je deze mensen volgens jou aanspreken?
‘Een deel van de mensen geniet van een bepaalde routine. Altijd hetzelfde kopje koffie, het derde knopje van rechts op de koffiemachine. Waarschijnlijk werken ze thuis volgens die zelfde routine. Maar de smaakmakers binnen een organisatie moeten elkaar spreken, elkaar zien. Dan ontstaan er nieuwe ideeën. Je ziet een nieuw soort lokkertjes ontstaan voor getalenteerde mensen. Er komen andere inrichtingen van kantoorruimtes, creatiever. Zo probeer je het beste uit je mensen te halen en de interactiviteit te bevorderen. Het was er volgens mij toch wel gekomen, maar onder druk is het nu steller ontstaan.’
Wat vraagt dat voor leiderschap bij goede doelen?
‘Je moet van alle markten thuis zijn. Over veel ausdauer beschikken. Het is belangrijk dat je goed bent in relatiebeheer. Je hebt te maken met verschillende stakeholders. Dit is complexer dan als je bijvoorbeeld binnen de overheid werkt, waar het eendimensionaler lijkt en de ogen meer gericht zijn op de minister. Je hebt te maken met vrijwilligers, donateurs en met professionals. Daarnaast moet je kennis hebben van vermogensbeheer. Je waakt immers over de gelden. Het geld komt van donateurs, soms van hotshots uit het bedrijfsleven. Maar je hebt ook te maken met wetenschappers. Daar moet je allemaal mee om kunnen gaan, ze kunnen bedienen en tegelijkertijd je eigen visie overeind kunnen houden. En je moet een Tefal-laag op je ziel hebben. In Nederland bestaat nog steeds een bepaald beeld van goede doelen; goed doen voor de zielige medemens. Op verjaardagen moet ik altijd uitleggen dat het een serieuze baan is die serieus tijd kost. Het is echt niet zo dat je het er maar een beetje bij doet in je avonduren. Toen ik directeur werd van een goed doel en als zodanig bepaalde beslissingen nam of uitspraken deed, werd ik op social-media openlijk bekritiseerd. Eigenlijk kan je het bijna nooit goed doen. Mensen vinden overal wat van en deinzen er niet voor terug om dat op social-media kanalen te slingeren. Ik heb daar erg aan moeten wennen. In feite zou je als goed doel serieus werk moeten maken van nazorg. In het bedrijfsleven zie je daar goede voorbeelden van; dan wordt de kritiek opgepakt door een professional die daar dan passend op antwoordt.’
Hoe denk jij over samenwerking door goede doelen?
‘Een goed doel zou zichzelf een ultiem doel mogen stellen: zichzelf weer opheffen. Want als je echt je doel hebt bereikt dan wordt het tijd om jezelf op te heffen. Het is geweldig als mensen een ANBI oprichten, maar de notaris vraagt volgens mij nooit: “Wanneer gaat u zich weer opheffen?” Ik geloof erg in samenwerken. Het gebeurt alleen nog veel te weinig. Er zijn veel kleine eenpittertjes. Wij noemen dat ‘sleeping beauties’, er zit geld maar ze hebben te weinig slagkracht om echt impact te maken. Het zou goed zijn als die zouden gaan samenwerken met grotere goede doelen. Bij het Prins Bernhard Cultuurfonds kwamen veelvuldig bestuurders van kleinere stichtingen en fondsen naar ons toe. Vaak was zo’n fonds decennia geleden door een ouder, grootouder, overgrootouder of betovergrootouder opgericht met een bepaalde missie. In de loop der tijd ging het bestuur van die fondsen over op steeds weer volgende generaties en vaak zie je dat het voor de nieuwe generatie soms een last wordt om het oorspronkelijke doel van de oprichter op eigen kracht te blijven verwezenlijken. In zulke gevallen kan het Prins Bernhard Cultuurfonds bijspringen: het Cultuurfonds biedt de mogelijkheid een dergelijk fonds als ‘fonds op naam’ onder zijn vleugels nemen en op die manier continuïteit te geven aan de oorspronkelijke doelstelling. Eigenlijk neemt het Cultuurfonds het werk van het bestuur dus uit handen. Het heeft op die manier aan veel fondsbestuurders rust gegeven. Door de omvang van het Prins Bernhard Cultuurfonds en de professionaliteit die daarbij hoort, had men vertrouwen en de zekerheid dat het geschonken vermogen niet verloren zou gaan. Het mooie was dat wij de missie van de oorspronkelijke stichting op deze wijze voort konden zetten en daarmee nog meer konden bijdragen aan de groei en bloei van de cultuur en natuur in Nederland. Kennelijk voorzag het Cultuurfonds in een niche. Want inmiddels beheert het een scala aan dergelijke fondsen op naam. .
Tenslotte, wat voor rol zie jij voor headhunters in de wereld van de goede doelen?
‘Een goede headhunter onderscheidt zich in mijn ogen doordat hij of zij ook actief meedenkt over de organisatiestructuur en de in te vullen functies. Een kritische headhunter kan van grote meerwaarde zijn doordat de vragen worden gesteld die ertoe doen. Daarnaast is het belangrijk dat je de cultuur van de goede doelen snapt.’
