We treffen Wilco in zijn laatste week als operationeel directeur van Save the Children Nederland. Binnenkort zal hij de overstap maken naar het College van de Rechten van de Mens, waar hij algemeen directeur wordt.
Momenteel hebben we te maken met een opeenstapeling van crises. Denk bijvoorbeeld aan de oorlog in Oekraïne, de Corona crisis, klimaatverandering, vergrijzing, de energiecrisis, de inflatie, om maar wat te noemen. Welke invloed zie jij daarvan op de organisaties waar jij voor werkt?
‘Wij verstrekken noodhulp, dan zitten we per definitie in de stand van reageren op crises, of dat nu door een Tsunami komt of door een oorlog. Wel anders is de opeenstapeling van crises. De noden zijn daardoor vele malen groter. Wat hier soms ingewikkeld aan is, is dat je voor de ene crisis soms de middelen ontvangt, terwijl die elders misschien nog wel harder nodig zijn. Via de inzamelingsactie 555 is er een zeer groot bedrag opgehaald voor Oekraïne, maar de noden in Afrika, met name in Jemen, zijn eigenlijk nog hoger.
Hoe zijn jullie georganiseerd?
‘We bestaan al meer dan honderd jaar. Tien jaar geleden hebben we een grote reorganisatie doorgevoerd, waarbij landenkantoren zijn samengevoegd. Wij werken als Save the Children Nederland onder de internationaal overkoepelende organisatie van STC, de op-een-na-grootste ontwikkelingsorganisatie wereldwijd. Sommige landen hebben een landenkantoor, andere hebben members. Hier in Nederland halen we het geld op, dat lokaal weer besteed wordt door Save the Children internationaal. Daarvoor worden ter plaatse mensen ingezet. Daarnaast voeren we ook binnenlandse programma’s uit, in asielzoekerscentra bijvoorbeeld.’
Hoe gaan jullie te werk?
‘Op het moment hebben wij een aantal mensen uitgeleend die in Oekraïne aan de slag zijn. Zo helpen zij met de opvang van vrouwen en kinderen aan de grens met Roemenië, delen zij medicijnen uit evenals cashgeld. Maar we zijn nu ook binnenlandse programma’s aan het uitvoeren. Een voorbeeld daarvan is ‘Team Up’, een groot sport- & spelprogramma voor kinderen in asielzoekerscentra. Sinds 2017 hebben we veel te maken met nieuwkomers. Kinderen die in Nederland naar school gaan. Het idee achter Team Up is dat die kinderen in eerste instantie nog geen Nederlands spreken. Hoe kun je ze dan toch wat bieden? Sport en spel blijken zeer goed werkende middelen te zijn in de traumazorg voor kinderen. Het mooie ervan is dat de kinderen, ook als ze geen Nederlands spreken, goed kunnen meedoen. Daarnaast geeft het structuur, afleiding, en zorgt het voor sociaal contact. Zo kun je het samenwerken tussen kinderen bevorderen. Deze activiteiten worden door vrijwilligers gerund. Belangrijk is wel dat daar de nodige protocollen en systemen achter zitten. De methode is in Nederland ontwikkeld, in samenwerking met Warchild en Unicef, en is gericht op getraumatiseerde kinderen. Mental Health & Social Support staan daarbij centraal. Dit programma wordt nu ook internationaal ingezet.’
Is het thuiswerken in het post-Corona tijdperk een issue bij jullie?
‘Corona heeft veel teweeg gebracht. Was voorheen één á twee dagen thuiswerken de max, nu is dat opgeschoven naar vijftig procent maximaal. Thuiswerken is natuurlijk erg comfortabel. Het biedt meer flexibiliteit. Aan de andere kant, kantoor is echt een ontmoetingsplaats. Die binding is belangrijk. De beweging terug is niet voor iedereen zo makkelijk. We hebben al vrij snel de OR om advies gevraagd. Tijdens Corona hebben we een heel stuk op deze etage toe kunnen voegen. Dat klinkt misschien raar, nu we minder op kantoor zijn gaan werken, maar dit was een unieke kans. De hele ruimte hebben we anders ingericht. Er zijn verschillende ruimtes gekomen, met eigen functies. Kleine ruimtes om in stilte te kunnen werken, of voor overleg, maar ook ontmoetingsruimtes met hoog-laag-bureaus bijvoorbeeld. Overal zijn schermen aangebracht voor hybride vergaderingen. We hadden dus feitelijk alles klaar staan toen we weer terug naar kantoor konden.’
Hoe kun je de juiste mensen volgens jou aanspreken?
‘Veel mensen zijn intrinsiek gemotiveerd door goed te doen voor kinderen. Daar schuilt ook een risico in, dat ze hun grenzen overgaan. Hier ligt dan ook een taak van de leidinggevenden. Wij zien ook een uitdaging in het vasthouden van mensen. We zijn als organisatie snel gegroeid. De keerzijde daarvan is dat mensen zich minder verbonden voelen en makkelijker doorhoppen. Deels is dat misschien iets dat je typisch ziet bij millennials, de Fear Of Missing Out. Wij binden vooral op mogelijkheden tot ontwikkeling en tot doorstroming, waarbij we profiteren van het feit dat we een internationale organisatie zijn.’
Wat vraagt het voor leiderschap om te werken bij Save the Children?
‘Doordat mensen zo persoonlijk betrokken zijn bij het doel dat we dienen, moeten we tegelijkertijd zorgen dat hun grenzen worden bewaakt. Er moet voldoende persoonlijke aandacht zijn; mensen zijn geneigd ’s avonds nog de laptop te pakken om door te werken. Het is belangrijk om ruimte te geven maar wel binnen bepaalde kaders. Nu ze terugkomen op een grote afdeling hebben we daarom een tussenmanagementlaag gecreëerd om die persoonlijke aandacht te kunnen borgen. Door Corona is het ziekteverzuim toegenomen, wat betekent dat we nog meer moeten investeren in die persoonlijke aandacht.’
Wat betekent impactgericht werken voor jullie?
‘We hebben ons te houden aan de Doelbestedingsnorm. Financieel gezien, gemeten in KPI’s, voldoen we daar ruim aan. Wij sturen op resultaat, niet op de groei van de middelen. Wij meten impact door te redeneren vanuit het dossier waarop wij werken. Als we het tegengaan van ondervoeding van kinderen als voorbeeld nemen, dan is het doel duaal. Enerzijds proberen we te zorgen dat kinderen niet sterven, tegelijkertijd zijn we bezig met het beïnvloeden van andere organisaties, ook internationaal. Concreet betekent dit dat we ten behoeve van onze strategie onze lobby-afdeling hebben uitgebreid en programmamanagers hebben aangenomen. Deze werken samen op de programma’s. We streven er nu naar om zoveel mogelijk ongeoormerkte gelden binnen te halen zodat we de ruimte hebben om deze te besteden daar waar ze nodig zijn. Ik denk overigens dat dit ook de trend in de sector is.’
Hoe denk jij over samenwerking door goede doelen?
‘Onder de naam Dutch Relief Alliance werkt een aantal humanitaire organisaties samen. Het ministerie geeft dan geld aan het collectief in plaats van aan alle partijen afzonderlijk. Je moet wel rekening houden met het feit dat er altijd spanning is tussen enerzijds het belang om het hogere doel te dienen en anderzijds de neiging van de individuele fondsen om zich te profileren. Bij het opzetten van bijvoorbeeld ‘Team Up’ heb je een gezamenlijk doel, echter doordat je dit samen doet komt er in totaal weer minder aan middelen binnen.’
Tenslotte, hoe zie jij de toekomst?
‘De trend is dat steeds meer samengewerkt wordt met lokale partners. Ik zie daarnaast dat er een verschuiving plaatsvindt van thematiek: klimaatverandering wordt steeds belangrijker. Tegelijkertijd zie ik ook dat de nood naar humanitaire hulp toeneemt. Er zal meer samengewerkt moeten worden. Tot slot zie ik dat er minder geld aan het afleggen van verantwoording wordt verspild zodat meer op basis van vertrouwen kan worden gewerkt, ook vertrouwen vanuit de donors. Ik hoop dat die trend zich gaat voortzetten.’
