Een van de stokpaardjes van Search4Better is samenwerking tussen partijen om meer impact te maken. Mark Monsma van de SGF vertelt en geeft tips.
Mark werkte (na een carrière in de sportwereld) eerst als coördinator van de Alliantie Nederland Rookvrij, een samenwerking tussen de gezondheidsfondsen Hartstichting, Longfonds en KWF Kankerbestrijding. Sinds 2019 is hij directeur van de Samenwerkende Gezondheidsfondsen. Mark staat bekend om zijn verbindend leiderschap. Hij krijgt partijen bij elkaar en is in staat effectieve en doelgerichte samenwerking mogelijk te maken tussen partijen die het lang niet overal over eens zijn.
Als hij begint te vertellen zien we hoe aanstekelijk zijn bevlogenheid werkt.
Hoe denk jij over samenwerking door goede doelen?
‘Ik geloof heilig in samenwerking. Waardoor overleefde de Homo Sapiens de Neanderthaler? Niet omdat hij sterker of slimmer was of beter bestand was tegen het klimaat. Het grote verschil was dat de Homo Sapiens in staat was tot communicatie, en daardoor afspraken te maken over rollen en taken. Vergelijk het met een voetbalteam met veel talenten. Als deze niet met elkaar communiceren dan krijg je pupillenvoetbal: met z’n allen op de bal. Dat is niet handig. De een heeft immers een goed linkerbeen, de volgende is uitstekend in koppen, en de derde kan de bal enorm goed aangeven. Als je met elkaar een spelopvatting aangaat, en daarbij bepaalt waar ieder staat op basis van zijn talenten, dan kun je samen ver komen. Zo kan het dat een team met minder grote talenten, maar waar iedereen op zijn plek staat, waarbij er onderling gecommuniceerd wordt en iedereen achter de spelopvatting staat, veel beter scoort. Daarbij moet je ook kijken binnen welke context je speelt. Tegen Argentinië zal je een andere opstelling moeten hebben dan tegen Luxemburg. Veel lobby-samenwerkingen worden georganiseerd op basis van inhoud, op thema, zonder echt goed naar de context en de stakeholders te kijken. Vervolgens gaat men hard lobbyen, relatief ongericht. Vanuit de gedachte “we hebben gelijk, als we onze boodschap heel vaak en hard herhalen, dan krijgen we dat ook”. Maar er spelen zoveel facetten in dat spel. Het gaat niet alleen om de rol en taakverdeling tussen verschillende stakeholders die ongeveer hetzelfde doen (maar net een ander accent leggen). Het gaat ook om de verhouding van dat specifieke onderwerp tot andere onderwerpen. Je zult je moeten afvragen hoe belangrijk je onderwerp is in relatie tot economische welvaart, veiligheid, milieu, om maar een paar zaken te noemen. Die afwegingen, en de rol en taakverdelingen tussen organisaties is cruciaal om verder te komen in het overbevolkte belangenlandschap. Beleid gaat altijd over een keuze tussen schaarse middelen zoals geld en aan aandacht.’
Hoe ga jij te werk?
‘Allereerst probeer ik het probleem echt goed te doorgronden. Daar besteed ik relatief veel tijd aan. Dan komt de strategie, en pas daarna de structuur. Het kan zijn dat samenwerking dan de oplossing is, maar dat is lang niet altijd zo. Bij het begin van iedere samenwerking probeer ik te kijken naar de werkelijke situatie en wat er ligt aan plannen. Wat is het gemeenschappelijke hogere doel? Want als dat niet duidelijk is dan mislukt de samenwerking, of positiever gezegd, dan verlies je heel veel onnodige energie. Vaak eindigen dat soort samenwerkingen, door gebrek aan effectiviteit. Er moet een intrinsiek commitment zijn. Vaak zie je dat er in eerste instantie diverse deelbelangen spelen die met elkaar concurreren. Die individuele deelbelangen van de verschillende stakeholders moeten zuiver in beeld zijn en daarnaast moet duidelijk zijn hoe de optelsom kan leiden tot het hogere gemeenschappelijke doel. Het is van belang dat dat gesprek heel concreet wordt. Pas als je dat hogere doel met elkaar scherp hebt gesteld, kun je de gezamenlijke route daar naar toe uitstippelen.
Ook moet je weten wat er in de samenleving leeft. Je ziet best vaak lobby voor zaken waar geen draagvlak voor is. Dat kost veel energie, maar is niet zo effectief. Dan ben je afhankelijk van een witte raaf als minister, een Kamerlid of van geluk. Het is in veruit de meeste gevallen, beter eerst aan maatschappelijk draagvlak te werken en op basis daarvan de lobby te voeren.
Hoe je dat doet? Tegenwoordig zie je veel polarisatie. Scherpe voor- en tegenstanders op een zwart-wit standpunt. Die zie je overal in de media, want dat is interessant. Maar vaak voelt 75% van de Nederlanders zich in geen van beide kampen thuis. We hebben gezien en ervaren dat als je dan met het ware, genuanceerde verhaal komt, je mensen ook kunt binden. En dat men tot actie wil overgaan. Als je dat draagvlak hebt versterkt kun je vervolgens bouwen aan een uitgekiende lobby voor maatregelen en uitvoering van acties waarin alle belangen van de samenwerkingspartners terug komen’.
Hoe ga je om met de belangen van verschillende stakeholders?
‘Bloedserieus. Het uitgangspunt is dat alle partijen het hogere doel onderschrijven. En dat het hogere doel gestut wordt door die belangen. Ik kijk naar welke (andere) stakeholders er met het onderwerp bezig zijn en wat er in de samenleving leeft met betrekking tot dit onderwerp. Zo probeer ik het maatschappelijk vraagstuk diep te doorgronden, en te zien wat het maatschappelijk debat definieert. Daarna ga ik kijken wat de deelbelangen zijn. En vervolgens maak ik met alle partijen een routekaart van vele jaren op weg naar die gemeenschappelijke doelen. Daar kun je dan vervolgens al die deelbelangen op plotten, maar pas wanneer de tijd daarvoor rijp is. De deelbelangen zijn de haltes onderweg. Het voordeel van zo’n routekaart is dat er een strategie komt over de volgorde van die belangen. Die logische volgorde is er vaak wel, ergens verstopt, maar die moet je wel vinden. Als je voor die ‘volgorde-strategie’ niet de tijd neemt, dan gaan al die belangen tegelijkertijd strijden om voorrang. En dan krijg je file, op een al overvolle belangensnelweg. Veel samenwerkingsinitiatieven sneuvelen omdat de verschillende stakeholders direct hun deelbelang vervuld willen zien.
Ook bestaat de neiging vaak om de inhoudelijk belangrijkste zaken het eerst vervuld te willen zien. Maar dat is niet altijd een goede strategie. Eerst moet je de status van het onderwerp bepalen, qua draagvlak in de politiek, het publiek en bij maatschappelijke stakeholders. Het gaat om effectiviteit en de grootste kans op impact in de praktijk. Daarop baseer je je strategie. Wat wetenschappelijk gezien het effectiefste zou moeten zijn, is altijd de basis, maar de samenleving moet daar wel klaar voor zijn. Het vergt sowieso een zorgvuldige voorbereidingstijd alvorens je echt van start kunt gaan. Reken één tot twee jaar.
Een lange tijdshorizon is belangrijk. Ik heb een bestuurskundige achtergrond. In mijn eerste college werd ons verteld dat elk beleid dat korter dan acht jaar duurt, zinloos is. Dat vond ik heel logisch en dacht toen dat dat ook gemeengoed zou zijn. Gaandeweg kwam ik erachter dat in ons land ongelofelijk veel energie wordt verspild aan ad hoc besluiten en korte termijn acties. Oppervlakkig beleid zonder diepgaande oplossingen. Politici zijn teveel bezig met het winnen van de volgende verkiezingen. In het algemeen ligt er een te eenzijdige focus op het benutten van alléén laaghangend fruit. Dat vind ik gemakzuchtig. Het weerhoudt ons ervan te kijken naar de diepere oorzaak en dat vervolgens samen op te lossen. Samenwerking wordt vaak gezien als te lastig. Het is moeilijk, kost in het begin vaak meer tijd, maar fundamentele problemen zijn écht op te lossen via samenwerking, of misschien zelfs alleen maar door samenwerking. Door dat niet te doen creëren we het failliet van onze samenleving.’
Bij de SGF:
‘Ik heb het geluk dat de gezondheidsfondsen verenigd in de Samenwerkende GezondheidsFondsen (SGF) de visie delen op samenwerking. Onze gezamenlijke missie is: Langer gezond leven voor iedereen in Nederland. Een van de mijlpalen is een gezonde generatie in 2040. We hebben de tijd genomen voor een doordachte strategie en goede plannen. Ondertussen leren we van onze fouten, en stellen we het plan bij. We zien dat het werkt. Er sluiten zich steeds meer organisaties aan bij de beweging. Het zorgt voor inspiratie. Niet alleen ten aanzien van de Gezonde Generatie. De Samenwerkende Gezondheidsfondsen richten zich daarnaast op ziekteoverstijgend onderzoek, op de verbetering van de kwaliteit van leven – denk daarbij aan mensen met een chronische aandoening – en infectieziekten. Bij al deze onderwerpen kunnen we daadwerkelijk meer bereiken als we het samen doen. De SGF is in feite een ecosysteem, een broedkamer van effectieve en innovatieve samenwerking tussen gezondheidsfondsen die allemaal langdurige missies hebben, waarbij de SGF qua inhoud een ondersteunende en qua proces een coördinerende rol heeft. Zo ontstaat ruimte om samen aan structurele oplossingen te werken.’
Wat zou jij andere organisaties gunnen op dit vlak?
‘Diezelfde rust en ruimte om structurele oplossingen van de grond te tillen. Daarbij gaat het om mensen die goed kunnen samenwerken. Dat zijn mensen zonder een dominant eigenbelang. Ze beschikken over een sterke visie en dienen het collectieve nut van samenwerkingen te kunnen zien en overzien. Je hebt krachtige mensen nodig zonder ego, die keihard op een visie durven in te zetten. En die daarbij de juiste spelopvatting weten te hanteren, de juiste mensen en middelen op het juiste moment weten in te zetten.’
Tenslotte, hoe zie jij de toekomst van de gezondheidszorg?
‘In onze focus op zorg, steken we overal ter wereld van oudsher veel geld in innovatie en onderzoek. Daardoor worden steeds meer behandelingen mogelijk. Dat is prachtig. Dat heeft de afgelopen decennia talloze levens gered en de kwaliteit van leven verbeterd van evenzoveel mensen. De keerzijde daarvan is dat de gezondheidszorg onbetaalbaar wordt. We beginnen maatschappelijk gezien ons financiële plafond te raken. Dan zijn er keuzes nodig. Daarover moeten we met elkaar spreken. Hoe willen we de afwegingen gaan maken? Tijdens coronatijd werd het maatschappelijke debat over wie wel of geen zorg krijgt uit de weg gegaan. We vinden het te moeilijk, of onethisch om dat soort gesprekken te voeren. Maar om aan alle toenemende vraag te blijven beantwoorden, zal over niet al te lange termijn een op de drie Nederlanders in de zorg moeten werken. Dat is onhoudbaar. Het is tijd dat we dat maatschappelijk debat gaan voeren. Bij de SGF denken we hierover na en kijken we naar de rol die we het beste kunnen spelen in dat maatschappelijke debat.’
